Face aux demandes croissantes des consommateurs et de la société civile, les entreprises ont compris qu’elles devaient déployer une approche proactive de la responsabilité sociétale.

Passer du discours aux engagements dans le but de construire un avenir durable pour les générations futures fait partie de l’ADN des entreprises familiales. Leur modèle, qui privilégie la propriété responsable et la performance sur le long terme, les rend soucieuses de leur environnement, de leurs salariés et clients. Aujourd’hui, l’arrivée de nouvelles générations d’actionnaires familiaux accélère ce processus.

« Les nouvelles générations sont soucieuses de préserver l’identité de l’entreprise familiale, assure Johan Gaulin, avocat associé EY chargé du marché des entreprises familiales pour la France. Elles poussent clairement à accélérer la réflexion et la transformation autour de la responsabilité sociétale sous toutes ses facettes. » Les entreprises familiales cherchent entre autres à réduire leur impact sur l’environnement, à renforcer le bien-être de leurs salariés, à favoriser la diversité et à resserrer les liens avec les consommateurs. Elles explorent de nouveaux modes de travail et de gouvernance . « Cette tendance de fond rejoint la notion anglo-saxonne de long-term value qui sera l’enjeu des années à venir », analyse l’avocat.

Raison d’être et dialogue intergénérationnel

Un nombre croissant d’entreprises se mobilise donc pour trouver des éléments réunificateurs de la stratégie, du business et du développement durable, sous l’oeil exigeant des jeunes actifs familiaux. Sans surprise, la raison d’être apparaît comme la colonne vertébrale capable de redonner du sens et de la force aux deux piliers de l’entreprise que sont l’exécutif et l’actionnariat. « En se posant la question de sa contribution au monde, la famille entrepreneuriale se situe au coeur de la réflexion, insiste Caroline Mathieu, déléguée générale du Family Business Network (FBN) France. Travailler sur son projet, sa mission, sa vision est essentiel pour faire fructifier et transmettre à la génération suivante son capital matériel et immatériel. »

La définition de la raison d’être requiert un réel dialogue entre actionnaires, afin de s’assurer qu’elle soit plus qu’un élément de langage. A défaut d’unité et de vision alignée des actionnaires familiaux, l’entreprise prend le risque d’une raison d’être déceptive, voire qui risquerait de bloquer de futures évolutions. Un alignement d’autant plus nécessaire si la raison d’être est inscrite dans les statuts : elle agit alors comme un filtre stratégique qui guide les décisions du conseil d’administration. Ce choix de l’inscription dans les statuts de la société doit donc être bien mesuré. Non seulement pour s’assurer d’affecter les moyens nécessaires, mais surtout pour vérifier l’alignement entre la vision de la famille et la stratégie de l’entreprise.

Devenir une entreprise à mission ?

Certains groupes familiaux n’ont pas hésité à pousser plus loin leur engagement au service du bien commun, en se transformant en entreprise à mission . Cette disposition de la loi Pacte permet aux entreprises de modifier leur objet social en y insérant leur raison d’être, la formulation de leur mission ainsi que des objectifs chiffrés et des indicateurs de suivi. Même si à ce stade, il y a peu de recul sur ce nouveau statut, des groupes familiaux comme Yves Rocher ou Léa Nature ont sauté le pas. Précurseurs en la matière, leurs dirigeants font figure de pionniers en engageant un tournant notable dans l’histoire de leur entreprise familiale. Rendez-vous dans quelques années pour évaluer les effets de l’application de ce statut sur la pérennité des entreprises familiales et sur la réussite de la transmission intergénérationnelle de ces entreprises.

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