La transmission intergénérationnelle est un enjeu crucial pour les entreprises familiales. Philippe Grodner, président du Family Business Network (FBN) France, revient sur les défis et bonnes pratiques pour assurer la pérennité de ces entreprises. Dialogue, gouvernance et engagement des nouvelles générations sont au cœur des préoccupations.
Décideurs. Pourquoi la transmission intergénérationnelle est-elle un enjeu majeur pour les entreprises familiales aujourd’hui ?
Philippe Grodner. La transmission est une question d’intérêt économique et sociétal. Les entreprises familiales charpentent l’économie française. Elles sont ancrées pour les deux-tiers dans les territoires, représentent 71 % des entreprises et génèrent 69 % des emplois et 70 % du PIB. En France, 50 % des entreprises familiales devront être transmises dans les dix prochaines années en raison du vieillissement de leurs dirigeants. Or, près de la moitié des chefs d’entreprise de plus de 60 ans n’ont formalisé aucun plan de succession. C’est une situation préoccupante : en cas de transmission mal préparée, l’entreprise peut être vendue à des fonds d’investissement ou à des groupes étrangers, avec un risque de délocalisation, de perte d’emplois et de disparition de savoir-faire.
La transmission ne concerne pas seulement les familles, mais toute l’économie. Une entreprise familiale bien transmise conserve son ancrage local, maintient les emplois et préserve un savoir-faire unique. C’est une question d’intérêt général, et c’est pourquoi nous, au FBN, accompagnons les familles pour pérenniser ce modèle d’entreprise particulièrement solide.
Quels sont les principaux freins à la transmission ?
Le principal frein n’est pas fiscal, mais humain. Certains dirigeants s’accrochent à leur poste, d’autres n’ont pas anticipé la transmission. Il faut également comprendre la distinction entre actionnariat et management. Un enfant peut ne pas souhaiter diriger l’entreprise, mais rester actionnaire et s’impliquer autrement. Nous formons aussi au FBN les jeunes à devenir des actionnaires responsables, capables de contribuer sans nécessairement occuper des fonctions opérationnelles.
Peut-on rester actionnaire sans être impliqué dans la gestion quotidienne ?
Oui, et cela fonctionne très bien dans de nombreuses familles. Prenons l’exemple de la famille Mulliez, qui compte plus de 1 200 actionnaires familiaux. L’actionnariat est une responsabilité qui demande une formation et une implication régulière, même en restant en dehors de la gestion quotidienne. Ce modèle permet d’assurer la continuité familiale sans forcer un membre à prendre la direction contre sa volonté.
Quelles sont les attentes des nouvelles générations ?
Les jeunes ne se contentent plus de reprendre une entreprise, ils veulent lui donner du sens. Beaucoup posent des conditions avant de s’engager, notamment sur les questions de gouvernance, de durabilité et d’impact sociétal. La RSE et la transition écologique sont des préoccupations majeures. Pour qu’une transmission réussisse, il est essentiel d’écouter et d’intégrer ces attentes dans la stratégie de l’entreprise.
Comment le FBN accompagne-t-il les familles dans ce processus ?
Nous organisons près de cent événements par an en France pour favoriser le partage d’expériences entre familles. Nos programmes incluent des rencontres entre jeunes actionnaires (NextGen), des discussions entre dirigeants en place (NowGen) et des formations sur la gouvernance. Nous mettons aussi les familles en relation avec des experts pour les aider à structurer leur transmission et prévenir les conflits.
Les enjeux de transmission sont-ils les mêmes à l’international ?
Oui, ces questions sont universelles. Que l’on soit en Europe, en Asie ou en Amérique latine, les entreprises familiales rencontrent les mêmes défis en matière de gouvernance et de succession. Toutefois, le taux de transmission varie : il est de 15 % à 20 % en France contre 50 % en Allemagne et 70 % en Italie. Ce n’est pas qu’une question de fiscalité, mais aussi de culture et d’anticipation.
Quelle est la principale erreur à éviter ?
L’impréparation. Prenons l’exemple de Lacoste : faute d’anticipation et en raison de conflits familiaux, l’entreprise a fini par être vendue à un groupe suisse. Une transmission bien préparée se fait sur plusieurs années, en impliquant progressivement la nouvelle génération. Il faut laisser du temps aux jeunes pour se construire, acquérir de l’expérience en dehors du groupe, et revenir ensuite avec une vraie légitimité.
