LA  TRIBUNE – 14 décembre 2021

 

Philippe Grodner, Président du FBN France et Caroline Mathieu, Déléguée Générale du FBN France

 

A l’occasion de l’événement Family & Business Forum, en partenariat avec Family and Co et La Tribune, le FBN France a souhaité mettre en lumière les entreprises familiales françaises, actif stratégique de notre pays.

Bâtisseuses de long terme, créatrices de valeurs, les entreprises familiales jouent un rôle économique essentiel ; elles représentant 70 % du PIB mondial et contribuent à hauteur de 50 à 80 % des emplois dans de nombreux pays.

 

Dans un marché mondialisé où l’entreprise est souvent guidée par une logique court-termiste, l’entreprise familiale véhicule un modèle qui repose sur un ensemble de valeurs porteuses de sens : une vision long terme, un ancrage et un maillage territorial forts, un engagement profond à exercer un impact positif sur la société, développer le capital humain et contribuer à la préservation de l’environnement.

 

Le FBN France, réseau de référence des entreprises familiales, a pour mission d’accompagner tous les acteurs de l’entreprise familiale, à chaque étape fondamentale de la vie de l’entreprise et de sa famille afin d’en favoriser la pérennité. Fondé sur le partage d’expériences entre pairs, il organise également une centaine de rencontres par an pour nourrir les réflexions de ses membres avec un triple objectif : apporter des solutions concrètes pour mettre en place une gouvernance adaptée, favoriser la formation et l’intégration des nouvelles générations avec des programmes pédagogiques dédiés, mettre en place une stratégie durable et responsable.

 

Pérenniser, se développer. Mission impossible pour les entreprises familiales en France ?

 

La vie moyenne d’une entreprise est passée de plus de 60 ans en 1958 à moins de 20 ans aujourd’hui. Au sein du FBN, les entreprises familiales membres ont 80 ans en moyenne, soit plus de trois générations.  Plus d’un tiers d’entre elles ont célébré leur premier jubilé, plus d’un quart sont centenaires, et 3 d’entre elles ont largement dépassé leur bicentenaire, la doyenne ayant plus de quatre siècles. Construites pour durer, elles agissent sur une échelle de temps long qui englobe passé, présent et avenir. Elles pensent en générations, et non en années ou trimestres, et cet élément constitue une des clés de leur pérennité et de leur performance.

 

Certains pré-requis sont toutefois nécessaires.

 

  1. Créer les conditions d’une transmission réussie

Qu’il s’agisse de la pérennité de ces structures et de leurs patrimoines, matériels et immatériels, de la sauvegarde des emplois associés, de la vitalité des territoires qui les portent, toutes nos entreprises ont besoin d’être transmises, au bon moment et dans les meilleures conditions possibles.

Or, compte tenu de la démographie de ses dirigeants, c’est près de la moitié de ces entreprises qui seront amenées à se transmettre dans les dix prochaines années, soit près d’un million d’emplois potentiellement en jeu.

 

Si la création du Pacte Dutreil en 2003 en France a permis une avancée majeure dans le financement de la transmission, ce dispositif reste complexe, encore trop peu connu et plus coûteux que dans d’autres pays européens. Par rapport à ses partenaires européens, la France reste en fort décalage : 22 % des entreprises y sont transmises de manière intrafamiliale contre 51 % en Allemagne, et 80 % en Italie[1].

La France doit donc encore assouplir son régime fiscal assoupli au service de la croissance de ces entreprises et de la pérennité de leurs emplois.

 

Par ailleurs, les dimensions humaine, relationnelle et psychologique de la transmission ne doivent pas être négligées ou sous-estimées. Transmettre est un processus de long terme, qui s’anticipe sur des années et doit se préparer de manière concertée et inclusive. Depuis l’étincelle dans l’esprit du dirigeant sur sa remise en question personnelle jusqu’au passage de relais effectif, sept à dix ans peuvent s’écouler, au cours desquelles toutes les parties prenantes de l’entreprise familiale auront leur partition à jouer.

 

  1. Structurer une gouvernance choisie

L’organisation et la structuration d’une gouvernance de famille qui soit en articulation avec celle de l’entreprise constitue donc un autre enjeu majeur. Clef de voûte de la transmission, sa mise en œuvre doit être méthodique, concertée, inclusive de tous les acteurs familiaux, et flexible face aux changements liés à l’interaction fluide et transparente entre la famille, l’entreprise, l’actionnariat et l’environnement externe au sens large. Préserver et entretenir un affectio qui puisse rayonner et se nourrir d’une ambition commune constitue un véritable outil de performance et de durabilité.

 

  1. Former les nouvelles générations

Au cœur de ces problématiques, une attention particulière doit être portée aux nouvelles générations afin d’identifier avec objectivité et transparence celles et ceux qui auront les compétences, l’envie et la légitimité de contribuer à la pérennité de l’entreprise familiale et de donner un sens au projet entrepreneurial, familial et sociétal.

 

 

Long terme, performance, résilience, capital humain, confiance… Les entreprises familiales incarnent avec pertinence la quête de sens de notre monde actuel. Elles constituent un modèle économique à part entière qu’il convient de continuer à défendre et promouvoir pour maintenir les équilibres économiques, territoriaux et sociétaux de notre pays.

 

[1] Baromètre de la transmission des PME, CNCFA/BPCE

 

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