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Réunion plénière - directeur financier, secrétariat général, family office interne ou externe : avec quels relais et à quels moments gérer le patrimoine familial ?

L'antenne régionale FBN Grand-Ouest a organisé en juin une plénière sur le sujet des Family Offices avec la venue d'experts parisiens : l'AFFO, Intuitae et des témoins familiaux. Au sein du Business Center Euptouyou à St Herblain, une vingtaine de membres ont partagé et échangé sur la définition même du Family Office et la bonne application de ce terme suivants les différents stades de développement de l'entreprise, et in fine, du patrimoine familial. Les regards croisés des experts parisiens et locaux ont formé un véritable éclairage sur le sujet.

De leurs côtés, les NextGen ont planché en juillet, sur la difficulté (ou non) de communiquer avec d'autres générations et notamment celles de leurs parents. Avec l'aide de Bernard Petre, sociologue et spécialiste des relations intergénérationnelles, les débats ont été enjoués et positifs. Le Club Jeune Génération Ouest a eu lieu au sein de l'entreprise The Links qui nous a accueillis pour l'occasion et Martin D'Hermies ainsi que son père Gilles D'Hermies (groupe GENICADO) ont donné leur témoignage en fin d'atelier.

Réunion plénière Méditerranée « Cohésion durable au sein de l’entreprise familiale, intéressement des collaborateurs et salariés : avantages et inconvénients », compte-rendu

Le 9 juin dernier à Mougins, l’antenne Méditerranée du FBN France a accueilli lors de sa dernière réunion plénière Laurent Bataille, Président Directeur Général du Groupe Poclain Hydraulics et Victoire Dégez, Consultante et formatrice indépendante en orientation, RH et communication, venus tous deux apporter leurs témoignages sur le thème de la cohésion durable dans l’entreprise familiale.

Le recrutement des meilleurs talents figure au cœur des priorités des dirigeants d’entreprises familiales. Une récente étude de la BPI réalisée auprès de 450 entreprises a permis de mettre en évidence que 76 % d’entre elles ont des cadres dirigeants extérieurs à la famille et que 36% des entreprises familiales ont ouvert leur capital à des collaborateurs. Dans une première partie de conférence animée par Victoire Dégez, ont été ainsi abordés cette question de l’intéressement et son impact sur la motivation des collaborateurs, mais également : comment établir des relations positives avec eux et leur donner les moyens d’être performants ? Comment construire la cohésion autour d’une vision partagée ? Comment attirer les meilleurs talents et les fédérer autour de valeurs ancrées ?

Laurent Bataille a ensuite livré un témoignage riche sur le processus d’entrée au capital des managers non-familiaux au sein du groupe qu’il dirige, Poclain Hydraulics, et les termes de l’intéressement proposé à ses salariés. La cohésion passe avant tout par l’implication, ou plutôt l’association des collaborateurs à un projet, une vision : « nous devons faire en sorte – nous, les dirigeants d’entreprise – que tout le monde se sente embarqué dans le même bateau », telle est la clé de la réussite, car ce sont « les valeurs, la vision et les personnes qui font l’âme d’une entreprise »

Quelques bonnes pratiques à retenir pour favoriser la cohésion au sein de l’entreprise familiale :

  • Etablir des relations positives, de confiance, de loyauté et d’estime mutuelle entre managers et salariés
  • Favoriser l’écoute, l’implication et les échanges entre collaborateurs et managers
  • Insuffler une vision commune pour donner du sens au travail quotidien, un sentiment de réalisation
  • Cultiver l’habitude du travail bien fait, la notion d’expertise et de qualité avant tout
  • Toujours orienter l’entreprise dans une démarche clients pour renforcer l’innovation

Autant de valeurs significatives dont l’entreprise familiale est empreinte et qui contribuent jour après jour à sa pérennité.

Journal des Sociétés - Entretien avec Caroline Mathieu, Déléguée Générale

Propos recueillis par Cécile Leseur -11 juillet 2016

Le Family Business Network est le premier réseau mondial de dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales. Il compte aujourd’hui 10 000 adhérents dans 58 pays, dont plus de 800 en France. À travers 70 événements proposés chaque année à Paris et en régions, le FBN France favorise le partage d’expériences et de bonnes pratiques sur toutes les questions liées à la gouvernance et à la transmission de l’entreprise familiale. Rencontre avec Caroline Mathieu, Déléguée Générale du FBN France.

 

Pouvez-vous nous présenter en quelques mots le FBN ? Qui est-il ? A qui s’adresse-t-il ? A quoi sert-il ?

Le FBN (Family Business Network) est une fédération internationale à but non lucratif créée il y a 27 ans pour renforcer le développement et la pérennité des entreprises à caractère familial au fil des générations. Fondé sur une culture du partage entre pairs, le réseau offre une plateforme unique d’échanges sur les défis et les opportunités que rencontrent ses adhérents. En France, ce sont plus de 800 dirigeants, futurs dirigeants (appelés aussi NxG – Next Generation), actionnaires familiaux et membres des familles entrepreneuriales qui viennent participer à nos événements, échanger entre eux, bénéficier des conseils spécialisés d’experts dans l’accompagnement de dirigeants familiaux et la gouvernance. Notre calendrier annuel propose ainsi, à Paris et en régions, 70 ateliers, séminaires, conférences, visites d’entreprises… Notre ambition est éducative et pédagogique, car nos adhérents nous rejoignent pour apporter, trouver et construire ensemble les solutions qui demain renforceront la cohésion familiale et assureront la pérennité de leur entreprise. Et de cette polyphonie de profils, de générations, de positionnements par rapport à l’entreprise familiale naissent une richesse et une qualité de contenus prodigieusement fertile que nous nous attachons à entretenir dans un espace convivial, bienveillant, confidentiel et sans sollicitation. Notre rôle est aussi de promouvoir le modèle de l’entreprise familiale le plus largement possible : dans les médias et également par le biais d’études ou de publications  plus académiques sur l’entreprise familiale, son modèle, ses spécificités, ses enjeux, sa performance... Ainsi, notre Conseil Scientifique (composé d’universitaires, d’experts et de dirigeants d’entreprise) travaille sur des thèmes spécifiques à l’entreprise familiale, en synergie avec universités et écoles de commerce. Ces travaux de recherche font l’objet tous les deux ans d’une restitution, dont la prochaine est prévue au mois de décembre.

L’image des entreprises familiales a-t-elle évolué ces dernières années ? En quoi ? Quelle est la perception des entreprises familiales aujourd’hui ?

Beaucoup d’idées reçues ont circulé et circulent encore, véhiculées par un imaginaire collectif qui les a longtemps et volontiers présentées comme de belles endormies, plutôt figées, réfractaires aux changements, avec un schéma de transmission générationnel univoque, traditionnel. Mais cette vision assez caricaturale ne correspond pas à la réalité ni au monde actuel.

Dans les années 2000, l’environnement économique s’est durci, la concurrence s’est accrue dans un contexte de plus en plus internationalisé. Or, comment des entreprises pourraient-elles rester compétitives et pérennes, se développer dans un tel contexte sans s’y adapter, se renouveler et se doter des meilleurs atouts ? La notion même de pérennité est intimement liée à la performance et c’est la crise de 2008 qui a permis de mettre en lumière les spécificités des entreprises familiales en la matière.

En maintenant le cap d’une vision sur le long terme, en s’appuyant sur un socle de valeurs qui fondent [...]

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Challenges - "Mulliez, une famille exponentielle"

Par Claire Bouleau et Bertrand Gonin - 7 juillet 2016

1300 membres aujourd'hui, et demain? Comment La troisième fortune de France, qui repose sur une galaxie d'entreprises (Auchan, Leroy Merlin, Decathlon .. .), peut-elle orchestrer La cohésion d'un tel ensemble sans perdre ses valeurs ?

Samedi 28 mai, à 16 heures, les promeneurs du front de mer d'Ostende ont eu la surprise d'assister au déferlement d'une vague inhabituelle. Plus de 700 cou­sins du clan Mulliez ont soudaine­ment déboulé sur la plage belge. Après un goûter en contrebas de l'hôtel Thermae Palace, les festivi­tés ont duré jusqu'au dimanche après-midi. La famille, première for­tune du Nord, célébrait le 60e anniversaire de la discrète AFM (Association familiale Mulliez). Le choix de la cité balnéaire belge n'avait rien à voir avec les velléités de délocalisation fiscale de certains de ses membres. C'est en effet à Ostende qu'a été scellé, en février 1956, le pacte fondateur baptisé « Tous dans tout».

À cette occasion, le capital de toutes les entreprises de la famille a été réparti entre les onze enfants de Louis et Marguerite, les grands-pa­rents de Gérard Mulliez, fondateur d'Auchan. Soixante ans plus tard, ce sont leurs petits-enfants, arrière-petits-enfants et arrière-arrière­petits-enfants qui se sont réunis à Ostende. […]

« Il ne faut pas chercher à tout prix à intégrer la nouvelle génération, confirme Caroline Mathieu, déléguée générale du FBN (Family Business Network France). Souvent les jeunes débutent hors de la famille puis y reviennent avec de nouveaux projets. On imagine trop les entreprises familiales figées. C'est tout l'inverse ! Elles innovent, sinon elles ne dureraient pas ! »

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Le saviez-vous ? Entreprise familiale : un modèle atypique?

Par Caroline Mathieu, Déléguée Générale du FBN France

Les entreprises familiales forment le modèle d’entreprises le plus largement répandu dans le monde, avec plus de 85% des entreprises des pays de l’OCDE. En France, quelle que soit sa taille, son secteur d’activité, sa localisation géographique, l’entreprise familiale constitue le cœur battant de notre économie, et représente plus de 80% des entreprises. Dans la catégorie des PME et des ETI, on en recense ainsi 50 000 sur tout le territoire français, soit environ une entreprise sur trois.

Mais qu’est-ce vraiment qu’une entreprise familiale ? Trois critères sont aujourd’hui communément retenus pour la définir : la famille y est un actionnaire de référence, elle est présente dans le management, peut y occuper des fonctions opérationnelles et le dirigeant a une intention avérée de transmettre l’entreprise à la génération suivante.

Peut-on vraiment leur attribuer certaines spécificités ? Il a fallu attendre la crise économique de 2008 pour mettre en évidence certains de leur atouts : une orientation sur le long terme qui leur permet de mieux résister aux périodes de turbulences et de mieux performer que d’autres, un ancrage territorial et un socle de valeurs sur lesquels affirmer leur pérennité et leur développement.

Mais la clé de leur longévité réside surtout dans leur dynamisme à se renouveler, à s’adapter et à cultiver tous les ingrédients de l’innovation. À chaque génération son modèle ! La force du réseau familial et la cohérence de leur système de valeurs, l’étroite connexion entre la famille et l’entreprise y sont pour beaucoup, qui ménagent des circuits de décision plus rapides, une capacité plus grande à concevoir et promouvoir des projets dans la durée.

Dans ces conditions, leurs enjeux pour demain sont clairs et la dimension humaine au cœur de leurs préoccupations : doter l’entreprise familiale d’une gouvernance bien structurée, qui facilitera la transmission le moment venu. Famille, actionnariat et entreprise sont étroitement liés, aussi importe-t-il de doter chacune de ces sphères de règles du jeu, d’instances, de comportements idoines qui permettront de fluidifier la communication et de clarifier le rôle et la place de chacun. Par le dialogue et la concertation, les objectifs et la stratégie seront ainsi mieux compris, l’affectio societatis maintenu.

Préparer la transmission est donc un des enjeux majeurs auxquels un dirigeant d’entreprise familiale doit faire face et préparer plusieurs années en amont. Il s’agira d’identifier au sein de la famille et de la nouvelle génération celui ou celle qui aura les compétences nécessaires et l’envie de reprendre, de le former, de lui permettre d’acquérir légitimité et maturité. Si ces conditions ne sont pas réunies, le  recrutement d’un manager non familial est une solution qui peut être envisagée et permettre de préserver le capital au sein de la famille en dissociant management et propriété.

La France possède un taux de transmission intrafamiliale beaucoup plus faible qu’ailleurs, loin derrière ses homologues européens : 22% en France selon les dernières études, contre 51% en Allemagne, 75% en Autriche et même 80% en Italie… Les dispositifs Dutreil ont certes permis de faire progresser ce taux de 9% à 22% en l’espace de dix ans, mais l’écart reste important; la réglementation plus favorable s’avère certainement facilitatrice mais les différences culturelles jouent également un rôle manifeste.

Dans ce contexte, le partage d’expériences du dirigeant d’entreprise familiale français avec ses pairs d’autres pays peut donc revêtir des bienfaits tout particuliers. Trouver les solutions pour franchir avec succès le cap des générations est une des missions-clés du réseau Family Business Network. Créé il y a 27 ans et présent dans le monde entier, cette fédération, qui mise sur les échanges de bonnes pratiques entre pairs, contribue à doter le dirigeant et tous les acteurs de la sphère familiale d’un environnement bienveillant, convivial et confidentiel pour assurer en toute sérénité, dans une culture de partage, la pérennité et le développement de leurs entreprises familiales.