Membre du FBN France
1° Vous faites partie de l’entreprise familiale Maison Chancerelle fondée en 1853. Pouvez-vous nous la présenter ? Quel est votre rôle ?
Maison Chancerelle est une entreprise familiale fondée en 1828, ancrée en Bretagne, et spécialisée dans les conserves de poissons et respectueux d’une pêche durable.
Le groupe rassemble près de 1 800 collaborateurs, plusieurs sites industriels, et un portefeuille de marques fortes, parmi lesquelles Connétable, Pointe de Penmarc’h ou encore Phare d’Eckmühl.
Le Groupe est détenu à 100 % par la famille, aujourd’hui sur deux générations, avec une ambition claire : offrir le meilleur de la mer de façon durable. Performance économique, plaisir gustatif, respect des ressources marines et engagement social vont de pair, au service d’un projet familial inscrit dans le temps long.
Pour ma part, je suis Présidente non exécutive du Conseil d’administration depuis 2024. J’ai succédé à mes tantes après plusieurs années comme administratrice. Mon rôle s’inscrit pleinement dans un travail collectif avec le Conseil d’administration : garantir le cap stratégique, faire vivre une gouvernance exigeante et assurer un lien fluide et responsable entre la famille actionnaire et la direction générale.
2° En 2009, vous avez franchi le pas de l’ouverture de la gouvernance avec l’arrivée d’un DG externe. Qu’est-ce qui a déclenché ce choix ?
L’ouverture de la gouvernance avec l’arrivée d’un Directeur général externe s’est imposée par nécessité.
En 2009, l’absence de successeur familial à la direction opérationnelle nous a conduits à recruter un dirigeant externe. Cette première expérience a été riche d’enseignements : si le choix du dirigeant était pertinent, la gouvernance familiale n’était pas encore suffisamment structurée pour encadrer clairement les rôles et les pouvoirs.
Nous avons tiré les leçons de cette période. À partir de 2018, un travail de fond a été mené sur la gouvernance : charte familiale, clarification des rôles, évolution des statuts. En 2019, nous avons fait un choix structurant : dissocier les fonctions de Président du Conseil, assumée par un membre de la famille, et de Directeur général, confiée à un dirigeant externe. Ce point d’équilibre est aujourd’hui au cœur de notre modèle.
3° Quels changements concrets avez-vous observés, à la fois dans l’entreprise et au sein de la famille ?
Les effets ont été très concrets, à la fois dans l’entreprise et au sein de la famille.
Côté entreprise, la présence d’un DG externe, appuyé par un Conseil renforcé par des administrateurs indépendants, a permis d’objectiver les décisions, de challenger la stratégie et de professionnaliser encore davantage nos modes de fonctionnement.
Côté famille, cette ouverture nous a conduits à un travail d’alignement exigeant. Nous ne parlons pas toujours d’une seule voix naturellement au sein du Conseil : nos parcours, nos sensibilités et nos regards sur l’entreprise sont différents. En revanche, elle nous apprend à organiser nos échanges, à expliciter nos désaccords et à construire un alignement progressif, condition indispensable pour travailler sereinement avec un dirigeant externe.
4° Quels conseils donneriez-vous à une famille entrepreneuriale qui hésite encore à ouvrir sa gouvernance ?
À une famille entrepreneuriale qui hésite encore à ouvrir sa gouvernance, je donnerais quatre conseils.
" Ouvrir sa gouvernance, ce n’est pas renoncer à l’âme familiale. C’est au contraire se donner les moyens de la faire vivre dans la durée, avec exigence, clarté et confiance."