Denis Terrien et Cécile Vacher, président et co-présidente grand Ouest de l’Institut français des administrateurs, Philippe Grodner et Jean-Eudes Tesson, président de Family Impulse. | ©IFA
Une tribune de Denis Terrien et Cécile Vacher, président et co-présidente grand Ouest de l’Institut français des administrateurs, de Philippe Grodner, président du Family Business Network France et Jean-Eudes Tesson, président de Family Impulse du Family Business Network grand Ouest.
Dans le grand Ouest, l’économie repose sur des histoires familiales, des territoires et des filières entières. Agroalimentaire, nautisme, pêche, ports, industrie, travaux publics : cette diversité fait la richesse du grand Ouest et témoigne d’une même singularité familiale : penser et investir dans le temps long. Ces entreprises familiales créent des emplois, forment, irriguent des sous-traitants et exportent un savoir-faire que beaucoup nous envient.
Mais ce modèle entre aujourd’hui dans un moment décisif. De nombreuses entreprises familiales doivent se transmettre alors que s’opèrent simultanément les transitions énergétiques, numériques et environnementales. Au-delà de la question patrimoniale se joue un enjeu stratégique pour les territoires : chaque transmission ratée fragilise une filière, un bassin d’emplois et un territoire.
Dans le grand Ouest, on ne manque ni de projets ni de capitaines d’industrie. Ce qui manque parfois, c’est un pilotage de la transition familiale suffisamment clair et anticipé pour permettre à l’entreprise de continuer sa route. Une bonne transmission se prépare et prend en moyenne entre 7 et 10 ans. Historiquement, la gouvernance reposait sur la confiance, la proximité et la continuité. Aujourd’hui, elle doit intégrer transparence, collégialité et capacité à arbitrer le court et le long terme.
C’est à ce moment précis que l’administrateur indépendant fait la différence. Loin d’être un « tiers de contrôle », il devient un tiers de transmission. Son regard extérieur permet à la famille d’exprimer ses ambitions sans brouillages affectifs, de poser des règles du jeu et de passer de l’intuitif à l’explicite. Cette clarification génère de la confiance. Pour les actionnaires non-dirigeants, d’abord : l’administrateur indépendant réduit l’asymétrie d’information entre ceux qui pilotent et ceux qui financent. Il garantit que les décisions procèdent d’une délibération réelle, pas d’un réflexe familial, et que la politique de dividendes, d’investissement ou de rémunération sert l’intérêt social de l’entreprise.
Pour les banques et autres financeurs ensuite, la présence d’un administrateur indépendant est un signal de maturité. Dans les moments critiques (crise sectorielle, reprise d’un concurrent, transition numérique ou transmission) il limite le risque d’arbitrages affectifs. Certaines ETI agroalimentaires bretonnes et groupes industriels ligériens l’ont compris très tôt pour sécuriser leurs trajectoires.
Enfin, l’administrateur indépendant joue un rôle important pour la nouvelle génération. Dans une PME familiale industrielle du Finistère ou un groupe de distribution en Loire-Atlantique, l’administrateur indépendant aide à dépasser les biais, à anticiper la répartition des rôles et à inscrire la continuité de l’entreprise au-delà des personnes. Résultat : la transmission s’inscrit davantage dans une transformation progressive, structurée et lisible dans le temps.
À l’Institut Français des administrateurs comme au Family Business Network France, nous observons une tendance nette : l'administrateur indépendant n’est plus un choix défensif, il devient un investissement stratégique pour les entreprises, utile à la résilience des territoires et la souveraineté du pays. Préserver et transmettre les entreprises familiales du grand Ouest, c’est préserver des filières complètes. C’est maintenir des milliers d’emplois qualifiés, soutenir des projets industriels ambitieux et renforcer l’autonomie productive du pays. Pour cela, la gouvernance doit être à la hauteur. Car dans un monde ouvert et concurrentiel, la continuité est devenue un enjeu économique, mais aussi politique. Les entreprises familiales sont une clé de voûte de notre économie. Leur transmission réussie relève d’ une responsabilité collective.