Accès Membres FBN France

Actualités

Le Conseil Scientique a restitué ses travaux sur "la transmission intrafamiliale : de l'intention à la réalité"

Réussir sa transmission est l’un des grands défis auxquels tout dirigeant-propriétaire se retrouve confronté dans sa vie d’entrepreneur familial. Pour assurer la continuité de l’entreprise qu’il a fait naître et développée, pour perpétrer les valeurs qu’il a instaurées, pour engager ses collaborateurs sur le long-terme dans un projet commun d’entreprise, le dirigeant-propriétaire doit initier une réflexion, celle de la transmission, pour faire perdurer son entreprise au fil des générations.

Pour l’accompagner dans ce processus parfois long et semé d’embuches, et porter cette ambition plus haut et plus loin, le FBN France a créé en 2013 son Conseil scientifique : un lieu de concertation et de réflexion composé de dirigeants familiaux, professeurs, académiques et experts de l’entreprise familiale. Car c’est à ce moment précis de la réflexion du dirigeant-propriétaire que tout va se déclencher (ou non), se faire (ou se défaire), se dérouler (ou se suspendre). Alors à quel moment l’intention de transmettre naît-elle ? Quelles questions va-t-elle soulever d’un point de vue psychologique, familial, patrimonial voire économique ? Comment transmettre l’esprit entrepreneurial ? Les valeurs de l’entreprise ? Comment insuffler aux nouvelles générations l’envie d’entreprendre, de reprendre, de porter l’entreprise familiale vers l’avenir ?

Ces questions, plus humaines que matérielles, demeurent essentielles mais n’ont été jusqu’à maintenant que peu défrichées. C’est pour apporter cette nouvelle dimension que le Conseil Scientifique du FBN France a mené une toute nouvelle étude, intitulée « la transmission intra familiale : de l’intention à la réalité ». Après 2 ans de recherche, ses résultats ont été restitués à l’université Paris-Dauphine lors des Etats Généraux de l’Entreprise Familiale devant plus de 80 dirigeants et experts des problématiques family business. Coordonnée par Rania Labaki, membre du Conseil Scientifique du FBN France, Professeur associé en entreprise familiale et Directrice de l’EDHEC Family Business Centre, l’étude s’appuie sur une démarche prospective pour encourager l’intention à la transmission et la mener à bon port, pour la pérennité des entreprises.

Une conférence-débat qui a mêlé témoignages de trois dirigeants d’entreprises familiales venus nourrir ces résultats d’expériences authentiques, et regards croisés des membres du Conseil Scientifique.

Parmi les grands axes développés, celui des nouvelles générations : comment perçoivent-ils la transmission ? Comment les impliquer et de quelle(s) manière(s) souhaitent-ils s’impliquer ? Quels freins et quels moteurs dans l’envie de succéder ? Quels sont les repères et modèles sociaux de la génération à venir ? En quoi sont-ils différents des générations précédentes et quel impact sur l’entreprise familiale de demain ? A quels enjeux les nouvelles générations sont-elles confrontées : enjeux sociétaux, familiaux mais aussi personnels ? Comment trouver un équilibre entre ses aspirations personnelles et l’avenir de l’entreprise ? Comment acquérir la légitimé auprès de sa famille ? De l’entreprise ?

Une multitude de questions que soulève la transmission, dont chaque famille, chaque entreprise possède ses propres réponses. Pour préparer la relève, l’entreprise familiale passera non seulement par l’organisation de sa gouvernance,  par la création d’un cadre propice à la cohésion. Les résultats de l’étude seront publiés courant 2017 et diffusés largement auprès des adhérents du FBN France mais aussi du grand public.

Newsletter - décembre 2016

Fondateurs d’entreprises familiales : quelles clés pour préparer la première transmission ?

Par Caroline Mathieu, Déléguée Générale du FBN France

Selon la définition donnée par la Commission Européenne, une entreprise « de génération 1 » n’est pas encore à proprement parler familiale. Même si plusieurs membres de la famille y travaillent ou en sont actionnaires, elle reste le modèle du fondateur / dirigeant / propriétaire, même si celui-ci y travaille avec des frères, sœurs ou conjoints.

Bien souvent, le fondateur coiffe plusieurs casquettes et joue plusieurs rôles à la fois. Cette situation présente l’avantage de réduire les circuits de décision et permet notamment de privilégier les aspects opérationnels, directement liés à l’activité de l’entreprise. Une telle organisation ne permet cependant pas toujours au dirigeant de prendre le recul et la hauteur nécessaires à la pérennisation de son entreprise ; dégager du temps pour former sa relève au-delà de considérations propres à sa génération et à lui-même, tel est le défi principal à relever.

Car c’est au moment du passage à la 2e génération, lorsque l’entreprise aura été transmise une première fois, qu’elle pourra être véritablement qualifiée d’entreprise familiale. Préparer une transmission, l’anticiper, est un travail de longue haleine, qui se prépare sur plusieurs années et revêt de nombreux aspects qui seront autant de manières pour lui de décanter peu à peu et « désolidariser » tout ce qui compose son quotidien. Il s’agit là d’une étape fondamentale et délicate de la vie d’une entreprise, et d’une famille, et celle de la première à la deuxième génération est d’autant plus cruciale qu’elle sera déterminante dans ce qui, des années et des décennies plus tard, définira l’entreprise. Cela signifie que les étapes à mettre en œuvre reposent tout autant sur des données matérielles qu’immatérielles, qu’elles s’adressent aussi bien aux membres de la famille, qu’aux actionnaires et aux salariés de l’entreprise.

Première étape : mettre en œuvre les actions, instances, procédures distinctes nécessaires à la structuration de la gouvernance de l’entreprise et à l’articulation des trois cercles qui symbolisent l’entreprise familiale (famille, entreprise, actionnaires). Comment s’y prendre ?

Le rôle d’ « homme ou de femme orchestre » que joue le dirigeant / fondateur / propriétaire estompe la démarche naturelle de partager l’information, de la faire circuler auprès des parties prenantes de la famille qui, tôt ou tard, auront peut-être envie de jouer un rôle et d’avoir une place au sein de l’entreprise familiale. Il/elle agit selon son propre entendement et ne prend pas forcément le temps de recueillir d’autres avis, de bénéficier d’autres manières de voir, de construire et d’agir. La mise en place de réunions de famille va initier ou prolonger de façon plus formelle le dialogue au sein des membres familiaux, permettre d’écouter les aspirations de chacun et prendre la mesure de la diversité des opinions. C’est ainsi que va se former le projet familial qui demain épousera la voie de l’entreprise. Cette plateforme de dialogue est certes nécessaire mais pas suffisante pour préparer la succession.

Il convient d’identifier s’il existe au sein de la génération montante, la NextGen, un ou plusieurs membres familiaux qui :

  • Y aspirent ou en ont envie,
  • sont en âge ou seront en âge à la date pressentie pour le passage de relais
  • disposent des compétences nécessaires pour à terme, reprendre les rênes.

La réunion de ces trois conditions est vitale et conditionne très vite ce que le dirigeant devra mettre en place pour l’avenir de l’entreprise. Plusieurs solutions existent, et toutes ne consistent d’ailleurs pas à choisir un membre de la famille pour diriger, mais là encore, les choses doivent se préparer très en amont (le sujet du dirigeant non familial sera traité dans une rubrique ultérieure) :

  • Former la jeune génération ne consiste pas seulement à choisir un futur dirigeant. Il existe au sein de l’entreprise familiale plusieurs rôles à jouer, et chacun suppose une intégration, une formation, une préparation particulières. Le rôle d’actionnaire requiert notamment des compétences et une approche spécifiques, auxquels les NextGen peuvent se former très tôt.
  • Imaginer la sphère actionnariale de demain : dans la même démarche d’anticipation, il s’agira de réfléchir à l’élargissement du cercle des actionnaires à la génération suivante, celle des descendants directs. Décide-t-on d’y inclure ou non les conjoints ? Les enfants encore aujourd’hui en bas âge ? La mise en place d’un pacte d’actionnaires dès l’entrée de nouveaux actionnaires familiaux ou non-familiaux va dessiner aussi de nouvelles règles en matière de gouvernance actionnariale et de règles du jeu au sens large.
  • Créer de nouvelles instances de gouvernance, telles qu’un conseil d’administration ou de surveillance, de comité consultatif ou comité stratégique, permet de structurer une gouvernance d’entreprise et de prendre des décisions pour mieux préparer l’avenir. La notion d’ouverture peut participer de cette réflexion, qui consiste à inclure dans ces comités des personnes extérieures à la famille : administrateurs indépendants, experts, profils adaptés aux grandes orientations stratégiques…

En résumé, anticipation et communication sont les clés d’une transmission réussie, à laquelle doivent être associées toutes les parties prenantes de l’entreprise, aux niveaux familial, actionnarial et opérationnel. Le FBN, premier réseau international de dirigeants et actionnaires d’entreprises familiales, propose à travers ses conférences des partages d’expériences et échanges de bonnes pratiques entre pairs afin de sensibiliser et préparer tous les membres de la famille, qui tôt ou tard seront confrontés à ces situations.

Retrouvez toutes les articles du FBN France sur notre site Internet, en cliquant ci-dessous

Actualités

Les entreprises familiales européennes en 2016 : confiantes, performantes

Selon la 5ème édition du baromètre européen des entreprises familiales, mené conjointement par KPMG et European Family Businesses : « Les entreprises familiales - Déterminées et innovantes ». Ce baromètre mesure les niveaux de confiance des entreprises familiales à travers l’Europe, sur la base d’une enquête menée entre le 1er  mai et le 30 juin 2016.

- 72 % des dirigeants interrogés sont confiants ou très confiants concernant leurs perspectives économiques.

- L’innovation, facteur-clef de réussite des entreprises familiales, 3ème sur le podium de leurs priorités.

- Pour plus d’un tiers des entreprises, la « guerre des talents » constitue un défi majeur.

- Entre transmission familiale et ouverture vers l’extérieur : comment trouver la juste combinaison ?

72 % des dirigeants interrogés sont confiants ou très confiants concernant leurs perspectives économiques.

Le marché des entreprises familiales confirme sa bonne santé : 54 % des entreprises interrogées annoncent une augmentation de leur chiffre d’affaires cette année, et 83 % prévoient une croissance supérieure pour l’année prochaine. Une tendance positive qui n’est cependant pas épargnée par des disparités entre les entreprises, selon leur taille. Si 74 % des grandes entreprises voient leurs ventes augmenter, le chiffre atteint 57 % chez les entreprises de tailles intermédiaires (ETI) ; il passe à 47 % pour les petites entreprises*.

72 % des dirigeants interrogés sont confiants ou très confiants concernant leurs perspectives économiques pour les douze mois à venir (17 % sont « très confiants » ; 55 % « confiants »). S’il s’agit d’une légère baisse par rapport à 2015 (perte de 3 points), les entreprises familiales évoluent dans une dynamique de confiance positive : 54 % des entreprises se déclaraient confiantes en 2013, passant à 70 % en 2014. Ce climat s’explique par divers facteurs, notamment la maturité croissante des entreprises familiales et le contexte favorable en termes de financement.

*Les grandes entreprises sont définies comme ayant un chiffre d’affaires supérieur à 50 millions € ; les ETI ont un chiffre d’affaires compris entre 10 et 50 millions € ; les petites entreprises ont, elles, un chiffre d’affaires inférieur à 10 millions € (Définition de l’Union européenne).

L’innovation, facteur-clef de réussite des entreprises familiales, 3ème sur le podium de leurs priorités.

L’humain et l’innovation constituent l’un des plus importants moteurs de la réussite des entreprises familiales. L’importance croissante de ces deux facteurs de réussite explique le niveau élevé de dépenses d’investissement qui leur sont dédiés.

Si les grandes priorités des entreprises familiales sont assez logiquement celles de la rentabilité et du chiffre d’affaires (respectivement 57 et 34 % des réponses), l’innovation se taille une part de choix sur le podium de 2016 : elle est citée par 25 % des répondants comme la 3ème priorité identifiée pour leur entreprise. Elle est suivie de près par l’internationalisation et la recherche de talents.

Pour plus d’un tiers des entreprises, la « guerre des talents » constitue un défi majeur.

La « guerre des talents » est identifiée comme l’une des trois principales difficultés des entreprises familiales (37 %), à égalité avec l’instabilité politique (37 %) et la concurrence accrue (36 %).

Si elle a gagné en importance au cours des quatre dernières éditions du baromètre - en 2013, elle ne figurait pas parmi leurs cinq principales sources d’inquiétude - cette course aux talents constitue véritablement en 2016 le plus grand défi des entreprises familiales.

Les dirigeants d’entreprises familiales savent que l’humain est leur principal atout. Pour dénicher et retenir les talents, ils consacrent une part significative de leurs dépenses aux nouvelles embauches et à la formation. Les performances futures des entreprises, et notamment celles des plus petites d’entre elles, pourraient en effet être affectées par leur difficulté à attirer des talents. Parmi les répondants indiquant avoir un plan d’investissement (73 %), les investissements menés en faveur du recrutement et de la formation arrivent en 3ème position (47 %).

entre transmission familiale et ouverture vers l'extÉrieur : comment trouver la juste combinaison ?

Résolument tournées vers l’avenir, les entreprises familiales se posent la question logique de la transmission : leur stratégie principale vise à faciliter la transmission de la direction opérationnelle à la nouvelle génération (18 %) ; la 2ème préoccupation stratégique concerne le recrutement d’un PDG extérieur à la famille (10 %). Si 74 % des entreprises familiales emploient des cadres dirigeants extérieurs, l’objectif est d’arriver à l’équilibre famille/externe qui fonctionnera le mieux. Un autre chiffre qui confirme cette tendance : 92 % des entreprises familiales accordent une grande importance à la communication intergénérationnelle au sein de l’entreprise. [...]

Voir l'étude complète

 

Paroles de NxG - Frères, sœurs, cousins, cousines : comment bien diriger en famille ?

3 questions à Joseph Brigneaud, Vice-Président du Conseil de Surveillance de Groupe SEEB SA

FBN France - Aviez-vous une image particulière de l’entreprise familiale quand vous étiez plus jeune ?

Joseph Brigneaud - Mon cas est particulier, car je suis une "pièce rapportée", ou une "valeur ajoutée" comme le disent les cousins sympas ! Mon père était médecin, ma mère institutrice. J'ai néanmoins vécu durant mes années de lycée chez un ami dont le père était PDG d'une entreprise. Je m'étais dit à cette époque que je voudrais être "Expert-Comptable", de par une certaine appétence pour les chiffres. Je voyais le CAC venir régulièrement et plancher sur des chiffres sur un bureau... Au début de mes études, j'ai rencontré ma conjointe Annabelle. SEEB est l'entreprise de sa famille dont elle est de 4ème Génération. Son père, lui aussi est une pièce rapportée, était administrateur du groupe familial. Je suis finalement devenu banquier ; nul n'est parfait et c'est toujours le reproche principal que la famille me fait ! Je suis un "convaincu" du monde de l'entreprise (pour moi le meilleur vecteur social) et je voulais les accompagner dans leur développement, leurs projets, leur financement. La famille d'Annabelle est une famille soudée, proche les uns des autres. J'ai assez rapidement été convié aux week-ends familiaux, un  élément moteur de l'esprit familial, puis aux Assemblées Générales. Toujours aussi passionné par les PME industrielles à travers mon métier, j'ai découvert l'entreprise familiale de l'intérieur, les « branches », la gestion des égos de chacun, cet équilibre personnel et professionnel à respecter,  et adhéré totalement à son ADN : pérennité, responsabilité sociétale, vision à long terme. Ces éléments sont clés. Le sentiment pour moi était l'admiration d'avoir bâti un tel édifice, avec une telle qualité industrielle, et de l'avoir transmis de génération en génération, en préservant un vrai rapport d'humanité dans les affaires. En 2008, le conseil d’administration m'a proposé de devenir Administrateur et de remplacer mon beau-père, afin de pouvoir apporter mon regard de financier, eu égard à mon expérience. J’ai accepté et depuis lors je participe, j'essaie de vraiment apporter ma valeur ajoutée à l'édifice familial, toujours avec passion.

FBN France - Comment a-t-elle évolué et influencé votre volonté de vous impliquer dans l’entreprise familiale ?

J.B. - Les 20 dernières années ont été importantes dans le monde économique et aussi pour SEEB. SEEB a grandi et développé de nouveaux métiers. La famille étant grande (en nombre), elle a dû gérer ce point au travers de holdings. Ces éléments font que la finance a pris une importante dans les affaires, du côté juridique et patrimonial, jusqu'au financement des activités. Le financement, qui est mon domaine de compétence, et mon attirance vers l'entreprise se sont alors rejoints ! Je suis fier de participer à la poursuite du projet familial. Je souhaite que mes enfants, quand ils seront plus grands, puissent à leur niveau et comme ils le souhaitent, participer à la suite de l'aventure. Le développement de projets entrepreneuriaux est vraiment ma passion. La famille donne un vrai point d'ancrage pour le projet professionnel que je poursuis par ailleurs.

FBN France - Selon vous, quelle est la meilleure manière d’assurer la cohésion familiale, notamment avec les NxG ? Quel rôle peut y jouer le FBN ?

J.B. - La vie est une aventure humaine, faite de partage et d'expériences. La force de l'exemple est un élément clé de la réussite. Le monde moderne a évolué avec la diplomatie. La cohésion familiale est capitale pour porter une entreprise familiale encore plus loin et se donner les chances de la transmettre et surtout d'en transmettre les valeurs. Une entreprise familiale n'est pas qu'un patrimoine. C'est surtout la volonté de poursuivre un projet qui permet à un écosystème de se développer (salariés, clients, fournisseurs, développement local...). La cohésion familiale est la première pierre de l’édifice pour que ce dernier perdure. Les exemples de familles déchirées qui ont entraîné dès lors le démantèlement de leur affaire sont nombreux. Au fil des générations, l'enjeu de la cohésion devient de plus en plus clé. Les rendez-vous NxG du FBN sont un formidable moyen de partager les expériences des autres, de faire part de sa propre expérience sur les meilleurs méthodes pour parvenir à cette cohésion. C'est d'ailleurs assez bluffant de s'apercevoir que les NxG partagent un socle de valeurs communes malgré des histoires, des entreprises si différentes, aux quatre coins du pays ! Nous ne sommes jamais autant aidés que par ceux qui peuvent vivre les mêmes enjeux. Quels que soient leurs rôles, tous les NxG ont une place dans l'histoire familiale. Etre un bon actionnaire, c'est déjà un élément de cohésion. Il a des valeurs, des rêves à partager. En lien ou non avec l'entreprise. Le FBN est un accélérateur pour développer ce partage d'expérience et de bonnes pratiques. C'est une véritable chance...

Retrouvez le compte-rendu du séminaire OPENxG 2016 sur le même thème, en cliquant ici

 

Les fondations actionnaires : un outil de transmission ? Compte-rendu de la dernière plénière parisienne

Parmi les 50 000 PME et ETI familiales reconnues en France, seuls 22% d’entre elles sont transmises de façon intrafamiliale, contre 51% en Allemagne et 80% en Italie. Il s’agit de l’un des taux les plus faibles d’Europe mais aussi le modèle le plus répandu actuellement lorsqu’on parle de gouvernance et de transmission familiales en France. Or, lorsque l’on observe les pratiques de nos voisins Européens, on s’aperçoit que d’autres schémas existent et qui pourraient également assurer la continuité des familles entrepreneuriales tout en facilitant la transmission.

La fondation actionnaire en est un exemple : il s’agit d’un modèle de gouvernance et de transmission des entreprises familiales très développé en Europe du Nord, mais méconnu en France. Le principe est le suivant : ce n’est plus l’entreprise qui alloue une petite part de ses bénéfices à une fondation périphérique, mais la fondation elle-même qui possède l’entreprise, oriente ses investissements et décide de sa stratégie. Sans propriétaire ni membres, la fondation actionnaire est garante d’une perspective de long terme, grâce à un actionnariat stable et une portée d’intérêt général qui protègent l’entreprise. Quant aux dividendes, ils permettent à la fondation de soutenir des causes culturelles ou sociales, choisies par le fondateur. Avec une double mission économique et philanthropique, la fondation actionnaire incarne un nouveau modèle de transmission et de gouvernance, qui allie capitalisme et altruisme.

Selon les derniers chiffres, on compte 1 000 entreprises en Allemagne, petites ou grandes, qui appartiennent majoritairement ou exclusivement à des fondations, 1 000 en Norvège et jusqu’à 1 500 au Danemark !

La réunion plénière du 31 mai dernier à Paris fut l’occasion d’approfondir la réflexion sur ce modèle de transmission atypique (en France), en y apportant un éclairage académique ainsi qu’une expertise technique sur les possibilités en termes de transmission à une fondation.

C’est autour d’Arthur Gautier, Directeur de la Chaire Philanthropie de l'ESSEC, et de Xavier Delsol, Associé co-fondateur de Delsol Avocats, que Virginie Seghers, Présidente de Prophil, a initié ces échanges par une présentation globale du contexte des fondations en France : quelles sont ces fondations actionnaires en Europe et en France ? Depuis quand le modèle existe-t-il et quels critères permettent de les qualifier de fondations actionnaires ? En quoi les fondations actionnaires sont-elles proches d’un travail sur la gouvernance d’entreprise et du monde de l’entreprise lui-même ? Autant de questions qui ont permis aux 60 dirigeants familiaux venus participer de comprendre tous les tenants et aboutissants de ce modèles et par-dessus tout le sens, la pérennité qu’il pouvait apporter aux entreprises familiales françaises.

Pour illustrer ces propos et mettre en perspective les travaux de la recherche avec des cas concrets, trois dirigeants de trois sociétés mondialement reconnues (l’une danoise, l’autre allemande et une française) sont venus livrer leur témoignage et leur expérience. Une occasion exceptionnelle pour les adhérents du FBN de déceler tous les tenants d’un tel modèle : pourquoi décider de transmettre son entreprise à une fondation ? Comment préparer cette transition ? Quelle place pour les actionnaires familiaux dans ce modèle où la fondation est actionnaire majoritaire ? Comment les décisions sont-elles prises et par qui ? Qu’adviennent les profits réalisés par l’entreprise ? Quel est le rôle des héritiers familiaux quand ceux-ci existent ? Quelles sont les logiques de développement de ces sociétés détenues par des fondations ?

Après ces témoignages forts qui ont immanquablement fait naître dans les esprits de tous de multiples perspectives et idées pour leur propre business, ce fut au tour d’un dirigeant français de partager les raisons qui l’ont poussé à se tourner vers une fondation pour reprendre son entreprise : en effet, dans des contextes économiquement difficiles, la fondation actionnaire peut s’avérer une solution pour pérenniser l’entreprise. Une multitude de questions demeurent néanmoins : une société détenue par une fondation peut demeurer familiale pour autant ; alors comment intégrer les nouvelles générations à la gouvernance et au projet d’entreprise ?

Autant de questions qui ont suscité tout l’intérêt des participants, de nombreux échanges, toujours dans un esprit de convivialité et de confidentialité – des valeurs chères au FBN qui contribuent chaque jour à l’unicité de ce réseau.

Pour prendre connaissance de la retranscription complète de cette réunion plénière, cliquez-ici et connectez-vous à la médiathèque du FBN France > Compte-rendus > Transmission.